管理流程如何构建？

这个过程的驱动力是什么？   

有些经理习惯于面对问题和面对困难。一方面，只有他才能解决问题，表明他是一个大师。另一方面，诸如销售下降，交货时间，投诉等问题不会遇到问题，这些经理习惯于被问题驱使。

此外，人们还总结了解决问题的四步法，八步法等。这些方法是通过由步骤组成的过程提出的，给人的印象是这是一个问题驱动的过程。 \\ n  

是真的吗？

如果问题驱动流程，那么没有问题就不需要流程吗？

是否由于各种问题而建立了企业的现有流程？

事实上，由于没有进程或进程不合适，因此会出现问题，因此需要建立或改进某些进程。   

那么驱动进程的原因是什么？

企业之所以存在是因为有客户。他们选择提供哪些客户和服务是一项策略；如果战略得以体现，它将成为目标；建立实现目标的实现过程，即业务过程；为了实现这些目标和业务流程

，建立管理流程。   

Liu Er从深圳在深圳工作了两年。他周围有很多村民。当每个人都想吃湖南米粉时，他们找不到商店。

在工作之前，他有3年的开米粉小吃店的经验，并且他对米粉制作的业务流程非常熟悉。由于他的家乡竞争激烈，他上班之前很难赚钱。

此时，机会来了。刘二尔粗略计算了附近几家工厂中湖南人的人数，因此他决定辞职并开设湖南米粉店。

刚打开，他们两个没有建立管理流程。刘二尔负责采购，厨师，他的妻子刘骚负责收集和配料，刘骚的母亲负责清洁餐具和整理商店。

生意非常火爆，刘二尔决定开设另一个分行。他请工厂前生产副总裁王先生帮助规划管理流程，如图和表格所示。       

两家米粉店主要是家庭成员。组织结构图和人员配备表基本上确定了六耳米粉店的管理流程。

找到需要，决定辞职开设米粉店是一种策略；目标是赚更多的钱，从而建立业务流程；一家商店是一家杂货店，没有建立任何管理流程，从开设第二家商店开始就建立了简单的管理流程。

从这个角度来看，策略决定目标，目标决定过程。   ##业务问题  

米粉店的生意一直在很好，刘儿又开了第三和第四家店。

自从第四家商店开业以来，四家商店的业务一直趋于平稳，类似于两家商店的盈利能力。

刘二无法理解为什么会这样。他想关闭两家商店，但不甘心。  

刘二的业务问题是什么？

没有足够的客户吗？

在这四家商店中，每家商店3公里内有3,000多名湖南人。有足够的潜在客户，并且周围地区的其他米粉店也没有竞争。

刘儿应该做什么？

如果受问题困扰，他可能会关闭两家商店。

如果您受目标驱动，请首先返回客户：客户来源和客户情绪是否有变化？

与初期相比，商店里米粉的味道和服务有什么变化？

如何处理这些更改是刘二的当前解决方案

问题。  

犹豫不决的刘尔再次找到了王先生，王先生将他带到麦当劳，仔细观察麦当劳的连锁经营。

在王总裁的启发下，刘尔终于意识到：  

1。目标没有改变，出售更多的米粉和赚更多的钱。  

2。主要业务流程没有改变，但是缺乏详细的量化。

麦当劳烤箱的温度可以精确地调整到添加的确切克数，而无需根据经验来控制热量并添加少量盐。

在刘二的不同分支中，米粉的口味差异很大。即使是同一分支的米线，味道也不稳定。服务质量取决于服务员的心情。它的好坏，缺乏对服务细节的量化。   

3。还有更多的管理过程问题。

商店太多，缺乏及时的会计处理，导致帐户混乱。如果只有一个或两个商店，则无需进行会计核算或计算。夫妻每天晚上总结收入就足够了。现在，这四个商店只能依靠汇总收入。

采购要么是材料短缺，要么是大量盈余。这些成分必须保持新鲜，并需要从湖南空运。采购预测和计划管理已成为重要的环节。材料的缺乏，业务的损失和剩余会造成浪费。

Liu \\ u0027er米粉店仅是一家小企业，其业务流程远没有工业流程复杂。随着商店数量的增加和规模的扩大，从经验管理到科学管理，管理过程逐渐需要改进和详细量化。   

科学管理   

#刘尔开设一两家商店时，夫妻俩共同或分别经营同一家商店，企业主，经理和雇员是一家，而人员是一个。没有管理。

多店连锁经营中，分工带来管理需求，只有广泛的流程管理仍然是重生的问题，建立科学管理的必要性和紧迫性将随之而来。   

科学管理是基于过程的系统管理，其核心是建立科学的管理系统：系统收集过程；科学的管理系统\\ u003d过程框架/模型+标准细节量化；管理有两个层面，人和事。

事物是有组织的活动。活动是由几个步骤组成的过程，过程管理是科学，系统地管理事物并量化细节。

人的维度不在本文的讨论范围内   

刘Er米粉店与麦当劳之间的差距主要体现在细节量化。麦当劳证明，餐饮业可以利用工业思维来促进流程管理，而流程管理已成为科学管理的关键。

刘二店开业的故事告诉我们如何构建流程成为流程管理的基础。  

从以上的角度来看，构建步骤流程：  

第一步是建立和理解目标；   

第二步是基于目标建立业务流程并同时促进标准化第三步是建立组织，分配和明确职责，建立管理过程和责任制度，以实现目标和业务流程的运作；第四步是不断改进和改进流程。  

刘尔\\ u0027的构建过程存在三个主要困难，即识别业务流程和管理流程，流程分解以及细节量化。  

Liu Er用于将标识业务流程与管理流程混合在一起。在王先生的帮助下，他了解了目标驱动的业务流程。

业务流程驱动着管理流程。  

在流程分解中，整个流程由几个子流程组成，而子流程由几个子流程组成。子过程也可以分解为子子过程，并且该过程由一系列步骤组成。

流程的复杂性来自于流程与流程之间的关系。串联正向/反向，并行和反馈的三种方法混合成多边复杂关系。

系统由进程组成。整个过程和子过程都是系统，子过程和子过程是系统的增强循环或调节循环。  

以上是基础知识流程分解需要掌握的知识和技能。这是过程分解的关键之一。 Liu Er还没有掌握它。

流程分解需要熟悉业务和管理。这是过程分解的第二个关键。刘二虽然熟悉业务，但不擅长管理。

构造由步骤组成的过程，即分解关系的分类+分层+澄清。这是过程分解的第三个关键。这是高级管理人员的必要技能。刘尔仍然不擅长

far。  

就细节量化而言，刘尔在制作米粉时通常会遵循经验：一点油，一点盐，并控制代替55克油和7克盐加热，将温度升至79度，并保持3分钟30秒。  

克服以上三个困难，您具有真正的流程构建能力。