如何用离职分析诊断组织问题？

01  

离开的原因是什么？  

1。离职类型  

从企业角度出发，辞职分为遗憾辞职，自然辞职和被动辞职。

可惜辞职是指公司需要的人才和未来的潜在人才辞职。他们通常在公司的关键岗位上发挥自己的价值，或者他们的工作绩效达到B +或更高的水平。

自然辞职的员工是那些符合公司自然减员法的员工。他们还在公司中发挥作用。但是，由于各种原因，自然损耗。符合公司自然减员水平的人员辞职中有很大一部分自然是辞职。

。

还有一个被动辞职类别。因业绩不合格，重大问题或与公司文化风格不匹配而被公司解雇的人属于此类。  

2。离开的原因  

不管遗憾的辞职，自然辞职还是被动辞职，辞职的原因大致分为以下几类：  

＃ ## 1寻求更好的职业发展和晋升渠道  

因为该公司可以为自己提供更多的增长空间，或者您可以看到更多的增长空间，或者您没有在当前公司环境中有更多晋升空间的能力，或者您的能力已超过现有公司的要求。

但是，没有足够的向上渠道来晋升的员工通常会选择其他公司中相同，相似或完全不同的职位来获得晋升渠道。  

2否工作中的价值感  

职位的价值感与自己的要求不符，感到困惑的员工通常会离开。

每个人对价值观念都有不同的判断，他们的主管的要求以及他们认为有价值的事物也会有所不同。工作与您想要做的工作之间存在差距。这就是价值意识低下的原因。  

3与主管的不良关系  

根据统计数据，员工离职80岁的原因给他们的主管。

这是一个非常令人惊讶的原因，它会影响一个人是否留下。通常，主管是各个工作任务的分配者，过程的监视者和结果的评估者。在每个环节中，他自己的主管都有很大的权力。难怪员工会选择没有管理能力或专业影响力的主管。

离开。  

4不满薪资待遇，外部诱惑  

工资问题也是离职的重要原因。通常，入职半年，入职两年和入职五年分别是辞职的三个高峰。他们入职后半年内不能融入团队，入职后两年内无法实现增长，并且进入后五年的薪水与他们的能力不匹配，这都是很高的辞职率。

原因。

当然，您可能随时会出现对薪水的不满，与同事的横向比较，与理想期望的差距以及无法负担您自费的薪水。

＃ ## 5公司的文化不适合参加党派竞争  

毕竟，员工辞职后，他仍然不适应这种文化。

公司的文化通过薪金结构，管理风格和做事方式来表达。无法适应这些条件的员工将选择离开。

一些公司仍然有员工在排队，

党派竞争也可能是离开的原因。  

6家庭原因，例如照顾孩子并回到家乡发展  

家庭员工通常将原因视为客观原因，尽管它实际上是主观的。

家庭原因通常是由于丈夫和妻子分居，照顾孩子以及父母希望返回家乡发展等。  

7消除辞职：不适应公司，消除辞职  

这种情况是被动辞职，不能适应公司的行为要求和绩效指标。被动辞职也是原因之一。

随着企业竞争的加剧，企业的人才交流越来越多。实际上，最好选择放开一家无法被您认可的公司。

只有由于生活和对已建立的人际关系的执着，员工的被动辞职终究还会感受到情感和自尊心受到伤害。   

02  

哪些组织问题导致了辞职图的不同原因？  

1工作晋升制度不健全，有一个胡萝卜和一个坑，梯队构造不足；   

2工作匹配不合理吗？我了解面试认识还不够；   

3是否需要提高干部的管理素质；   

4是否存在问题内部公平和薪酬的外部竞争力；   

5尚未建立工作质量模型。   

03  

哪种解决方案适合不同的组织问题？  

高离职率绝对是组织问题的体现。要系统地解决组织问题，我们必须在五个方面做好工作：  

1建立质量模型，使用评估工具并进行背景调查   ## ＃它对公司及其员工负责。

因为进入公司的每个员工都必须面对新的环境，建立新的关系并发挥新的影响力。这些都是机会成本。

过去，我们谈论过招聘员工的成本，但实际上，如果我们不把优秀的人才带入第一阶段，这是一个输家。

公司为此支付的直接费用约为员工薪水的1.5至2倍；由于公司没有招聘合适的人而造成的综合成本浪费大约是员工薪水的3到N倍。 N接近无穷大。

典型的综合成本，例如错误地雇用了项目负责人，并且整个项目都发生了偏差，这是非常大的成本。  

因此，有必要建立一个质量模型来使人才的肖像更加立体。

要通过背景调查来追踪人才的发展轨迹，过去的历史通常更为客观。应当采用心理评价，能力评价，文化匹配等综合评价工具对关键岗位人才进行考核。

一些公司还使用评估中心来评估要任命或晋升的人才，这实际上是必要的。  

2建立文化和雇主品牌，统一道德价值观  

目前，不是雇主市场代表雇主有很强的声音，员工不是必须长期依赖固定的公司雇主，也不是市场代表高度流动的员工可以完全选择自己的市场工作机会，但他们是免费的。

市场。

自由市场是双向选择

处理。

那些可以长期建立自己的文化和雇主品牌的公司将拥有更多的长期优势。

因为在自由市场中，每个人不仅在选择公司，而且在选择文化身份和品牌认知以及道德价值观的融合。  

文化和雇主品牌的建立是一个缓慢而细致的工作。没有独特的文化理念和雇主品牌的持续运营，每家公司都将缺乏对人才的差异化吸引力。

因此，从长远来看，公司必须进行清晰的文化传播，并继续说出雇主品牌。  

3对干部团队的评估  

如前一篇文章所述，员工辞职的很大一部分是由于他自己的主观性，因此，任何想要长期发展的公司都必须在干部建设上投入精力和资源球队。

提拔能够真正领导士兵战斗的干部，让这些干部发挥自己的价值。

整个组织的稳定性将提高，并且组织的骨干将得以保留。

否则，我们只会剩下一个由平庸的经理和更多平庸的员工组成的组织，并且公司不能做大做强。  

对干部团队的评估是允许被管理者的权力。

经理在刺激团队的能量状态以及定向预测和决策中发挥作用。

我们评估的重点也将倾斜。

不可能采用一刀切的模型来评估所有管理干部。

对于在一线的管理干部来说，最好评估主管和团队的战斗力，而职能经理的领导则要评估他是否可以带领团队拥有稳定的产出和持续支持业务团队。

Don \\ u0027t对评估的各个方面进行评估，否则管理干部将陷入只能执行评估所要求的事情，变躲或使用公司的上等剑在各地统治的情况，而没有充分发挥自己的管理主动权。  

4建立多个职业发展渠道  

员工无法感觉到存在发展空间的原因是辞职的重要原因。作为一个组织，有必要为每个职位建立一个发展渠道。让每个人都爬上组织的阶梯。这架梯子是修身的梯子。

薪资提高的阶梯使每个员工都能爬上阶梯，并在为团队和业务增加贡献的阶梯上发挥价值。每个人都能看到头脑，这台机器的组织将变得越来越敏捷。

关于生锈，腐烂和腐烂。  

在职业发展渠道的建设中应遵循一些原则。

包括：不要为个人建立发展渠道，而是将人们纳入不同的专业渠道中以成长；相信每个通道都有一定的长度，但并非所有通道都具有相同的阶梯。

一些基本工作的阶梯较短。

在一定程度上，有必要迫使他在可以发挥更多价值的渠道上成长；即使是最长的梯子，也有必要让爬上梯子的员工看到新的希望，例如赋予更大的责任和更多的

大使命，更多的动力和更多的权力。   ## ＃5引入赛马机制，最后淘汰，接受主动淘汰，并按一定比例辞职  

很遗憾我们留下了

同时，我们还必须使组织人员的水活着。

引入一些新鲜血液，让组织具有更多新思维和创新方法。

同时，不要将水闸设置得太大，否则已建立的组织基础很容易崩溃。毕竟，让新人替代老年人的总体成本也很高。  

因此，必须在组织内部引入赛马机制以使组织的水变得浑浊。

当水清澈的时候，没有鱼，组织太平静，没有生命力。

将可控制的周转率保持在一定范围内是公司增强自身交换功能以适应市场变化的重要措施。   

04  

离职率对组织的影响从哪方面进行分析？  

辞职分析是了解组织问题的窗口之一。通过辞职分析，您可以更深入地了解组织的病变。

在我们的工作过程中，我们经常会从多个有效性级别进行营业额分析：  

第一个是面部有效性。

例如，如果主管的能力不佳，员工没有动力去工作，能力不足等，它可能仍然浮于表面；   ## ＃第二是个人有效性。

很多时候，我们将基于对个人离职原因的分析来尝试总结组织问题。这实际上很困难，因为组织问题并非完全基于个人。  

第三个是数据有效性。

例如，通过当月或下个月的营业额数据查看组织问题，这些可能不是洞察组织问题的关键。  

05  

如何使用营业额分析来诊断组织问题？  

可以通过三维营业额分析获得组织的见解。

第一个是通过武力进行分析；   

第二是分析整个组织的效果；   

第三是基于企业生命周期的分析组织。   

1。力量分析  

力量分析意味着，如果将组织划分为不同的层次，例如底部，腰部，颈部和头部，我们将发现每个层次都有对应的营业额     

从力的角度观察对应于每个级别的周转率，您会发现它受较高或更高的影响两个级别的相关组。

因此，如果要分析某个级别的周转率，我们需要找出影响该级别的周转率更高的原因。   ##通常梳理到更高的水平时，您会发现，例如，基层人员流动率高，或者基层某个部门的人员流动率高，可能是由中层甚至高层人员的问题引起的。

典型情况，例如高处离职率高，可能表示业务和战略方向不够清晰，或者战略方向缺乏统一性和战略一致性。  

基层人员流动率高可能表明组织的日常管理和操作级别的特定执行动作已经变形，内部协作和资源协调不顺利。  

因此，我们可以使用它从下至上分析发生高流失率的原因，从一个或两个级别的角度查看问题，并分析问题是针对特定协作还是针对特定协作。战略方向和商业模式。