民营企业“双元”战略思维

2013年，哈佛大学的克里斯托弗·马奎斯（Christopher Marquis）教授和安德拉斯·蒂尔西西克（Andras Tilcsik）代表学者从动物研究领域借鉴了概念，并提出了组织发展遗传学理论的烙印理论。

理论认为，在某些情况下，企业会表现出一定的特征。尽管外部环境会发生变化，但这些特征将继续存在。   

在中国背景下，这反映在公司出生环境对其影响上战略路径和战略决策。   

根据诞生环境，中国民营企业可以分为三类：初创企业，转型企业和海归企业家企业。

尽管国家主张在2015年实现国有企业的股权多元化，但有些公司已开始在股权层面整合各种资源，有些公司甚至公开上市成为上市公司。  

但是就企业的成长而言，它们与生俱来的资源和能力分配，对外部环境机会的解释偏好，决策偏好，领导风格和组织文化都是独立的。

因此，根据第三种划分方法对企业进行的相应研究仍具有良好的解释力。  

公司管理研究通常使用绩效，包括财务绩效，运营绩效和创新绩效，作为判断公司优劣的标准。在战略管理中，绩效评估来自竞争优势。

30年前，哈佛大学的迈克尔·波特教授撰写的《竞争优势》一书主要讨论了这一过程。  

但是竞争优势从何而来？

用通俗易懂的话说，如果任何人都可以拥有可以带来利益的特殊东西，并且不容易被其他竞争对手拥有，那么这样的公司将具有竞争优势。  

在战略理论研究中，我们可以将其分为三类：资源，能力和方向。

对于不同类型的中国公司，它们拥有的竞争优势的来源显然非常不同。   

对于新兴的民营企业，通常缺乏资源和能力，某些企业家可能具有一定的销售或技术能力。这也是自1980年代以来人们开玩笑称私营企业家为推销员或技术员的原因。

此外，他们通常充满了对商机的渴望，并且具有强烈的进取心。这在战略理论中统称为创业导向。  

毫无疑问，战略导向中包含的信息获取，解释和实施要素正是创业公司能够做到的根本原因。站出来。创业导向可以培养资源和能力。  

对于已经转型的国有企业，他们继承了国有企业拥有的独特资源。这些资源可能会反映在过去的销售渠道或客户中。

国有企业认可的一定规模，融资设施等。  

与定位相比，资源具有易流失，行业属性强的特点。因此，如何在转型企业的管理过程中利用现有规模逐步培养战略定位和独特能力，对于判断未来发展的成功标准变得很重要，而不是总是依靠资源。 \\ n  

返回的企业家在能力方面具有比较优势。

无论是独特的专利，产品设计，研究结果还是复制的创新业务模型，这些都取决于相应的功能；这些功能不仅不会丢失，而且可以通过不断的应用和培训来积累。

这些受过高等教育的海归通常也具有或更容易树立明确的战略方向。  

根据此判断，我们发现中国民营企业的这三类恰好是站立的从一开始就在不同的起点上。     

企业成长的过程伴随着无数的目标设定和决策，定位。

由于基因不同，公司还将具有不同的目标和方向，这在公司处理短期和长期目标时也会导致不同的考虑和决定。   

通常来说，在一些中国本地民营企业中，个体企业家的冒险精神在企业发展中起着非常重要的作用。受个体企业家的继承观念影响，企业将更加注重长远发展，选择有实力的合作伙伴。

走这条路是为此目的的决策导向。   ##张选松\\ u0027永辉超市以与万达相同的方式实现了近20年的长期发展组。

在其他国有企业的重组中，由于它们面临来自竞争对手，股东和政府的多重压力，他们将更多地关注短期财务绩效。冰箱大王顾楚军的选择可能是这个问题的注脚。   

但是，不同基因导致的资源，能力和方向的差异是直接的反映在组织目标的设定中。在战略词汇中，我们称其为愿景与使命之间的差异。

更具体的表达是短期生存和长期发展中决策偏好的差异。     

事实上对于任何公司而言，短期生存和长期发展都是必不可少的。

盲目追求短期高性能可能会使公司的运营效率赢得短暂的笑容，这也很可能导致公司在研发，人力和品牌建设上投入很少的资金，从而危及公司\\ u0027随后的建设和开发；但是如果

忽略当前的利润水平并盲目地将资金投资于长期发展项目将使公司陷入不可持续的商业危机。  

面对这样的困境，作者曾在《企业绩效衡量方法的综合研究》一文中提出：绩效是企业的长期变化，但从财务角度衡量并不全面。它也应该从企业的长期增长中找到。

许多管理决策与公司价值变化之间的因果关系。   

实际上是财务指标，尤其是短期指标

财务指标偏向于衡量公司绩效。只有将公司的长期发展和战略投资纳入评估范围，它们才能帮助公司摆脱困境，实现战略定位和和谐。   \\ r \\回到当代中国民营企业的成长之路，不难发现，在起步阶段，初创企业已经具备了以下条件：n     

以企业家为导向，国有企业有资源，海归有能力。在发展过程中，他们具有自己的

优势，结合了相应的内部能力，并建立了不同的发展目标和决策方向。  

经济环境下，中国当代民营企业正处于快速发展的新兴市场。如何找到自己的市场以及如何管理这个市场已经成为中国企业在不同背景下的共同追求。   

一个创业型民营企业，一个资源雄厚的国有企业或一个具有独特能力的外资企业，最终希望在不断发展中，资源，能力和方向能够实现全面建设和协调发展。     

因此，在这种判断下，公司需要控制余额的两端。一端是注重短期业绩的财务方向，另一端是追求长期发展的战略方向。两者之间是平衡的，他们不能雄心勃勃地成为行业领导者。

那些盲目竞争而不管眼前存在的人，不能只注意暂时的得失和损失，而失去对未来的考虑。  

只有通过制定以企业为导向的和谐战略可以促进可持续健康发展；同时兼顾这两种思想的这种思维是典型的东方文化的双重战略思维。