战略评估，只需问7个问题

在经济低迷时期，公司的战略劣势很容易暴露。

但是在经济繁荣时期，您是否有办法发现策略中的弱点？

您可以集中精力于那些确实会产生重大影响的弱点吗？   

实际上，无论经济形势如何，如果您想如果发现最重要的问题，则可以使用压力测试-即将系统置于极端压力或突然压力下以评估其运行情况。

对公司提出尖锐的问题将帮助您发现战略及其执行中的混乱和低效率以及弱点。   

Peter Drucker曾经警告：最严重的错误不是因为答案错误，而是因为错误的问题。

在过去的25年中，我对各种公司和行业中战略执行的驱动力进行了广泛的研究，发现所有高管都应该提出并应该回答七个问题。

通过精通这七个问题，高管可以在实施策略时保持正轨。   

这些问题可能很明显，但他们所代表的选择可能是很难选择，其效果可能不会很快就全部显现出来。

这七个问题中的前两个要求您设置严格的优先级；接下来的两个问题与设置关键绩效指标和约束条件有关，以评估您专注于优先事项的能力；第五和第六个

问题检查您是否正在使用某些方法来增强创造力和员工对组织的投资；最后一个问题涉及您及时调整策略的能力。   

以下是对这些问题的详细说明，以便您找出如何解决这些问题。评估您的策略：   

问题1：主要客户是谁？    ## ＃选择主要客户对于公司的成功至关重要。

你为什么这么说？

因为它将决定您如何分配资源。

原因很简单：确定主要客户后，您必须调动所有可能的资源来满足和超越他们的需求。    ## Let \\ u0027s看一下麦当劳的例子。

McDonald \\ u0027s共有32,000家商店，每天有超过5800万顾客。

公司成立50年来，其增长一直被誉为历史上最大的零售业务。   

麦当劳的秘密是什么\\ u0027s成功吗？答案显然是选择一种主要客户，并知道何时需要更改此选择。

在1980年代和1990年代，麦当劳认为主要顾客不是来店里吃饭的顾客，而是各地的房地产开发商和专营店老板。

它采用房地产开发，特许经营和采购等功能的集中管理，其大部分资源都集中在这些客户上，平均每年开设1700家新店。   

2003年，麦当劳的单店销售额开始下降。

全球快餐市场日趋饱和，客户对商店提供的标准化食品感到厌倦。

面对这场危机，时任新任首席执行官的吉姆•坎塔尔（Jim Cantal）

Upo做出了艰难的选择，他宣布：麦当劳的新老板是客户。   

公司随后对资源分配的调整充分体现了这一决定的深远影响。

McDonald \\ u0027的业务覆盖许多国家和地区，客户的口味差异很大。

为了满足这些不同的口味，麦当劳将资源从总部的统一管理部门转移到区域经理手中，鼓励他们开发适合当地消费者的菜单和餐厅布局。

例如，英国的麦当劳早餐供应麦片，葡萄牙的麦当劳供应汤，法国的麦当劳在汉堡上撒上一层法国奶酪。

McDonald \\ u0027在巴黎的设计中心提供了九种餐厅模板供加盟商选择，从而使他们可以为其客户群选择合适的餐厅装修方案。   

截至2010年1月，麦当劳的全球单店销售额已连续81个月增长。

从2005年到2009年，其客户满意度逐年提高。在2010年初，它有所下降，因为更多的高端客户放弃了更多昂贵的餐厅来光顾麦当劳。

2008年，道琼斯工业平均指数的成分股中只有两家的年末价格比年初高，而麦当劳就是其中之一。

麦当劳取得这样的成绩绝非偶然。   

许多公司不会只选择一种类型的主要客户，例如麦当劳，而是声明我们有多个不同的客户，以避免使用形容词的主要客户。

这样做将不可避免地导致性能下降。

在一种以上类型的客户上花费资源可能会导致混乱和服务质量下降。   

Home Depot公司Home Depot试图取悦许多类型的客户的客户，最终陷入了泥潭。

在鲍勃·纳德利（Bob Nardelli）2000年担任家得宝（Home Depot）首席执行官之后，他指出，家用房屋翻新业务已经饱和，因此他挪用了该领域的大量资源来满足专业翻新公司的需求。

换句话说，消费者不再是Home Depot的主要客户，但仍不清楚专业的装饰公司是否会取代它们作为主要客户。

在这种情况下，Home Depot解雇了一些客户服务人员，他们在1,900家商店的货架之间的过道中穿着橙色围裙，并使用从中节省的80亿美元进行大规模收购，并一次性购买了它们。

30家从事家居装饰批发业务的公司。   

一系列收购使Home Depot的收入几乎翻了一番。即使这样，它也没有足够的资源，也永远不会有足够的资源来满足这两种不同类型的客户的需求。结果，没有为任何类型的客户提供服务。

很好。

在Nardelli任职期间，Home Depot的客户满意度下降幅度超过美国历史上任何其他零售商。

同时，该公司的低利润批发业务未获得足够的支持，其运营效率也从未令人满意。    ## ＃直到弗兰克·布莱克

弗兰克·布雷克（Frank Blake）出任首席执行官，家得宝（Home Depot）得以重新调整业务重点。

2007年，布莱克宣布将再次以众多房主为其主要客户。

Home Depot已出售了批发业务，并增加了商店中穿着橙色围裙的员工人数。邀请一些资深行业专家为客户提供具体指导。

客户满意度，单店销售额和利润开始回升。   

当然，您选择的主要客户可能会随着时间而改变-只是想想上面的McDonald \\ u0027s示例

但是，您必须意识到，这样的更改可能需要对企业进行大规模的重组。   

在主要服务器上放置尽可能多的资源客户意味着您必须最小化在其他领域中使用的资源，包括所有外部利益相关者和公司内所有未为主要客户创造价值的部门。

他们获得的资源应该足够，不要太多。   

问题2：公司将第一股东，员工或客户放在谁的位置？具有出色战略执行力的公司具有核心价值，这些核心价值清楚地反映了股东，员工和客户的相对重要性。

要制定核心价值，仅列出您要实现的某些行为是不够的。

必须指出，在必须进行权衡时，将优先考虑其利益。   

有些公司把客户放在第一位，有些将股东放在首位，有些公司可能将员工放在首位。

将谁放在第一位没有对与错，但背后的价值创造概念却不同。

但是，做出明确的选择并进行有效的沟通非常重要。   

例如，默克公司撤资的决定非常昂贵。流行的止痛药VioxxCox-2抑制剂。

2004年9月24日，当时该公司的首席执行官Ray Gilmartin接到研究实验室负责人的电话，并了解到该临床研究的初步结果表明该患者患有心脏病和服用Vioxx 18个月后患有心脏病。

中风次数超出预期。

吉尔·马丁（Gil Martin）有三种选择：第一，研究将按计划进行，以收集更多数据；第二，向美国食品和药物管理局申请黑匣子标签，以警告医生和患者新发现的风险。

;第三，退出市场，放弃25亿美元的年销售收入。   

9月30日，接到电话后的第6天，吉尔马丁举行了新闻发布会，宣布在全球范围内退出Vioxx。

他引用了公司的核心价值观来解释他这样做的原因：默克将患者的利益放在首位。   

相反，当辉瑞遇到类似情况时，它将股东利益放在首位。

Pfizer还发现通过收购Pharmacia获得的Cox-2抑制剂Celebrex有时会触发

心血管疾病，但该公司决定继续生产这种药物。

但是，它的方法更负责任。它在药品插页上添加了黑匣子警告，以使患者和医生充分了解情况。

这样，辉瑞的股东避免了数十亿美元的潜在利润损失。   

第三个选择是将员工放在首位实际上是可以满足客户和股东需求的选择。

正如西南航空西南航空首席执行官赫伯·凯利厄（Herb Kelieher）所说：我们对待员工很好，他们也会对客户很好。

客户会获得优质的服务，他们会再次光临，股东也会很高兴。

为了使这个概念深入人心，他定期出现在全球报纸的广告中，头条新闻是员工第一，客户第二，股东第三。

像西南航空这样的许多公司都做出了这个选择。   

这三种排序方法都可以使用，因为每个公司都做出了明确的决定并继续执行它。

但是有些公司不这样做。

不久前，房利美（Fannie Mae）的倒闭根源于核心价值观的模糊性。

根据政客的意愿，该公司高管向偿付能力相对较弱的客户提供了1万亿美元的房屋贷款，以便有更多人拥有自己的房屋。

同时，他们希望通过努力实现股东价值最大化。

为了增加短期利润，他们开始设计和出售风险越来越高的贷款组合，直到房地产市场崩溃为止。

为了营救房利美，美国纳税人花费了1000亿美元。   

问题3：应该跟踪哪些核心绩效指标？\\ r \\许多经理抱怨说，由于绩效评估指标无所不包，因此他们要做的事太多了，有些不知所措。

一些公司错误地认为，指标越多，评估系统越完善，平衡计分卡越完善，因此他们确定了30或40或更多的指标，这并不罕见。随着信息技术的发展，人们可以收集越来越多的数据，成本越来越低。

但是无论如何，我们无法追踪这么多指标。

有效的经理将监视一些指标，即那些可能导致战略失败的指标。   

在1990年代后期，零售银行业务花旗银行部门建立了新的记分卡，由于试图跟踪的数据过多，问题很快浮出水面。

除传统的财务指标外，该计分卡还添加了一些新的指标，例如战略执行和客户满意度。   

当区域经理确定了表现最好的分行经理的奖金水平，新记分卡上相互矛盾的信号使她不得不思考。

尽管该部门经理的财务指标非常好，但他的客户满意度得分低于平均水平。

根据新的绩效评估系统，只要一个指标没有达到平均值